Cada vez más leo y escucho el término “Profiling” en diferentes contextos. Pareciera que está de moda o que está cobrando fuerza. Sobre todo, se utiliza con mucha frecuencia en temas de criminología y discusiones raciales. ¿Qué podemos aprender y aplicar en mercadeo e investigación de mercados sobre este tema?

“Profiling” ha sido ha sido definido como el acto o proceso de obtener información acerca de una persona, en base a conocimiento pre-existente aprendido estudiando otras personas, es la capacidad de poder extrapolar perfiles de comportamiento y rasgos psicográficos que describen un grupo y aplicarlos para entender y predecir la conducta de un individuo.

Cuando segmentamos nuestro target, identificamos grupos de personas con características comunes que las hacen similares entre si. Pueden ser características demográficas, psicográficas o de comportamiento. Mientras más complejo el proceso de segmentación y mientras más exhaustivas y diversas las variables que utilicemos, mayor riqueza de información tendremos para analizar los segmentos y mejor conocimiento tendremos de nuestro target. Hace mucho tiempo, la segmentación en base a variables demográficas dió paso a la segmentación psicográfica, la cual clasifica los individuos tomando en consideración su perfil psicológico, sus valores, creencias y actitudes hacia la vida en general e incluso hacia la categoría de producto de interés de nuestros clientes en particular.

Los ejercicios de segmentación han permitido a nuestros clientes compender más en profundidad sus targets y sus propios clientes. Les ha permitido identificar grupos más susceptibles a ciertos conceptos, ciertos productos o ciertas ideas, y desarrollar productos y planes de mercadeo y medios mucho más focalizados y dirigidos a personas que comparten una visión del mundo, unos valores, expectativas e intereses.

El lograr hacer “profiling” de nuestro target, da un paso más allá, y nos permite poner la segmentación en acción. Ya no solamente podemos utilizar la información sobre los diferentes segmentos que conforman nuestro target para entenderlo mejor y dirigirle mensajes más personalizados, ahora podemos extrapolar la información y tratar de predecir si una persona específica estará o no interesada en nuestros producto o se sentirá aludida o no por un cierto mensaje, en base a la definición de ciertas características que la hacen más proclive a formar parte de un segmento (que tiene un comportamiento y un perfil psicográfico específico) que de otro (que tiene un comportamiento y un perfil psicográfico diferente).

Repentinamente, el “profiling” nos abre un camino para desarrollar clientes actuales, obtener nuevos clientes y expandir el negocio. Una vez que contamos con un estudio de segmentación, el mismo ya no queda solo como referencia general por los próximos años, sino que, a partir de dicha segmentación, logramos identificar un grupo de variables claves que nos permiten predecir la pertenencia de cualquier persona a uno de los segmentos identificados.  Si conocemos cuál segmento es más abierto a utilizar un cierto producto, y aplicamos a cualquier nuevo cliente un breve cuestionario que nos permita identificar de forma rápida y sencilla si pertenece a dicho segmento, podemos rápidamente predecir si la persona estará o no interesada en el producto y, en base al perfil identificado, tendremos argumentos específicos para poder optimizar el contacto de venta o la prestación del servicio.

Visto de esta forma, el “target profiling” contribuye a llevar los ejercicios de segmentación del target un poco más allá, y comenzar a entrar en terrenos de “micro marketing” y, dependiendo del negocio, casi al terreno de “estudio de casos” individuales. Las exigencias de los entornos competitivos actuales obligan hilar cada vez más fino y a dar uso cada vez más proactivo a la información. El “target profiling” le da un impulso más grande y una vida más longeva a la clásica segmentación.

Las Auditorías de tiendas para realizar estimaciones de volumen y participación de mercado de las categorías de producto de nuestros clientes suelen ser puntos críticos en nuestro negocio. Generalmente son muy utilizadas en la toma decisiones de mercadeo y ventas y con frecuencia los resultados son altamente cuestionados, cuando no logran un match exacto con las ventas reales del cliente o cuando acciones específicas no reflejan resultados inmediatos en las estimaciones de los valores del mercado.

Debemos comenzar por reconocer que las estimaciones de Store Audit son justamente eso: Estimaciones estadísticas. Se proponen proyectar, a partir de una muestra de negocios, la realidad global de la población total de negocios y ofrecer una cifra de volumen total del mercado. Como estimaciones al fin, su precisión depende no solamente de la adecuación de la muestra y los procedimientos técnicos o de la confiabilidad del dato levantado, sino también de la validez del marco de referencia a partir del cual se expandan los resultados de la muestra a la población total. Podemos contar con un levantamiento de campo impecable desde el punto de vista técnico y, no obstante, no “dar en el blanco” con las cifras reales del volumen del mercado.

¿Qué incrementa la probabilidad de que las estimaciones de Store Audit sean más precisas y, por ende, más útiles para nuestros clientes? Por supuesto, más allá de la calidad técnica del diseño y levantamiento de información. Si asumimos que la muestra, el levantamiento de campo, el procesamiento y el control de calidad de los datos son buenos, ¿Qué otros elementos pueden estar fallando cuando no logramos cifras y tendencias acordes con la realidad de nuestros clientes ?

1- Marco poblacional adecuado. El primer elemento crítico, es contar con un censo de negocios actualizado, exhaustivo y adecuadamente discriminado, que permita la creación de pesos (factores de expansión) correctos y detallados. Mientras mayor información tengamos sobre los negocios, podremos desarrollar unos factores de expansión que tomen en cuenta múltiples variables, tales como tipo de negocio, tamaño (volumen del negocio para la categoría en particular), ubicación geográfica. Mientras mayor sea el desglose y más actualizados y precisos sean los datos censales, mejores estimaciones podremos lograr. Lamentablemente, muchos de nuestros mercados no cuentan con información estadística actualizada oficial y el levantamiento de censos de negocio es un proceso costoso y largo. En nuestros años de experiencia prestando este servicio, hemos comprobado que cada vez que logramos actualizar cifras censales, se evidencia una mejoría sustancial en nuestras estimaciones.

2. Conocimiento de las particularidades de la categoría en cuestión. Cada categoría de producto tiene problemáticas específicas y algunas veces nos tropezamos con realidades del mercado que, de no tomarse en cuenta, pueden afectar negativamente la probabilidad de “acertar” con las estimaciones. Cosas como la presencia de productos importados o de contrabando (que nuestro cliente no refleja en sus propias ventas), la exportación ilegal, la rotación diferente de marcas y tipos de productos dentro de una categoría, la existencia de ofertas o promociones especiales al detallista por parte de nuestros clientes o la competencia, cambios de hábitos en el consumidor, descubrimiento de nuevos usos. Hay un listado ilimitado de consideraciones que pueden impactar el análisis de cada categoría en particular. Por ende, mientras más conozcamos el comportamiento de una categoría, mientras mejor interactuemos con nuestros clientes para comprender sus particularidades, habrá mayores probabilidades de que descubramos la necesidad de realizar ajustes técnicos en el cálculo de los factores de expansión para una categoría de producto en particular.

3. Definición adecuada del alcance y cobertura de las estimaciones. Cuando realizamos estimaciones de Store Audit y comparamos los datos con las cifras reales del mercado, debemos primero asegurarnos de estar comparando m,anzanas con manzanas. Generalmente los estudios de Store Audit no cubren la totalidad de los canales, ni la totalidad de la geografía de un país. Cuando comparamos las estimaciones con las ventas reales, debemos asegurarnos de que los volúmenes reales que pretendemos estimar se corresponden con la realidad de la cobertura de nuestra muestra. mientras mejor conozcamos la estructura de ventas de nuestros clientes, mejor podremos saber si las cifras que proyectamos son o no correctas.

4. Realización regular de análisis de cobertura. Un análisis de cobertura es un ejercicio que justamente compara las tendencias proyectadas por el estudio de Store Audit con las cifras reales de ventas del cliente, con la finalidad de determinar qué porcentaje de sus ventas cubre dicha estimación. Muchas veces nos encontramos con clientes que no están dispuestos a compartir información para estos ejercicios, puesto que consideran que de alguna manera es “hacer trampa”. Algo así como darte la respuesta antes para asegurar que salgas bien en el exámen. Y realmente no es asi. Cada vez que un cliente nos ha compartido sus cifras reales y hemos podido realizar análisis regulares de cobertura, hemos visto una mejoría general en la calidad de las estimaciones, puesto que hemos descubierto elementos que nos han permitido realizar ajustes en las estimaciones para representar más adecuadamente la realidad de una categoría. De esta forma, al mejorarse la estimación de los datos del cliente, mejoran a la par las estimaciones de la competencia y el mercado total. Esto se revierte en un conocimiento más certero para nuestros clientes y una mayor capacidad para tomar decisiones adecuadas.

5. Consideraciones temporales. Debemos tomar en cuenta que las iniciativas de los clientes toman cierto tiempo en llegar a los mercados y, además, que las estimaciones de Store Audit suelen tener un desfase de al menos uno o dos meses con respecto a la realidad de las ventas. Lo que un cliente vende en un mes a los detallistas puede ser recogido uno o dos meses depués por una lectura de Store Audit, dependiendo de las frecuencias de visitas de los vendedores del cliente de nuestros entrevistadores, y de la rotación del producto hacia el consumidor final. Cuando analizamos cifras y deseamos saber si “dimos en el blanco” con una estimación, debemos saber qué período temporal debemos comparar de forma adecuada. Generalmente a medida que contamos con lecturas de Store Audit más frecuentes y con datos más agregados (comparar tendencias trimestrales en lugar de tendencias mensuales, por ejemplo), las diferencias en las curvas se suavizan y el ajuste de la estimación luce en mayor esplendor.

En resumen, las estimaciones de volumen del mercado, como tales, parten de supuestos. En la medida en que contemos con mayor precisión y actualización de los supuestos y en la medida en que logremos contrastes más frecuentes y adecuados con la realidad, las probabilidades de lograr estimaciones precisas se incrementarán. ¿Un tiro al blanco?, pues si, pero la diferencia en el resultado viene dada no solo por la experticia de quien lanza el dardo, sino por su capacidad de ver adecuadamente el target hacia el cual dispara. Por supuesto, que lanzar dardos con los ojos abiertos y conociendo con certeza la pared y la ubicación exacta del target logrará mejores resultados que lanzar dardos con los ojos vendados. Mayor conocimiento del negocio del cliente y mayor comunicación e intercambio de información es una fórmula infalible para mejorar nuestras estimaciones.